El término se lo oí recientemente a un apreciado colega del sector y su significado lo reconocí al instante como algo consustancial al mismo, parte de su idiosincrasia, es decir, esas características que definen el temperamento y el carácter distintivos de una persona o colectivo y que determinan ciertas similitudes en sus comportamientos y costumbres personales y profesionales.

Se trata del Pacto de Tristeza. Le pedí autorización para utilizarlo como tema central para un artículo. “Todo tuyo, en realidad tampoco es mío, comentó, que le saques jugo”. Y aquí estamos.

Es algo que ocurre en todos los sectores pero que en el nuestro adquiere unos tintes especiales al tratarse de entornos de misión crítica.

Cuando en un proyecto se produce una mala selección en cualquiera de sus fases, desde la meramente conceptual hasta la de puesta en marcha y operación, la ingeniería, el contratista de obra, el mantenedor o cualquier otra pieza del engranaje, el éxito del proyecto se pone en serio riesgo y, entonces, las consecuencias no suelen hacerse esperar.

Conceptuales indefinidos o que, directamente, no cumplen el objetivo y provocan retrasos injustificados en el comienzo del proyecto. Proyectos de detalle con errores de bulto que también implican la no consecución de los objetivos. Contrataciones parciales sin coordinar que dejan elementos y sistemas importantes en terreno de nadie. Contratistas de obra que se extienden en tiempo y coste y que, en ocasiones, deben ser incluso eliminados y sustituidos en mitad del proceso. Mantenedores con escasos recursos y preparación, etc., son algunos ejemplos habituales.

Cuando los criterios de compra consideran las bajas temerarias como necesarias, cuando el horizonte es cortoplacista y alejado del mejor criterio basado en el TCO, cuando se cataloga una oferta de bajo precio como barata, resultando a la postre carísima, se llega siempre a situaciones donde las cosas no funcionan. Se está lanzando un boomerang de amplio recorrido que, rara vez, vuelve al que lo lanza, sino que da en la cabeza de otros, sobre todo de la propia organización. Y existen varios responsables de ello, como mínimo dos. Quien hace mal su trabajo y quien decidió que debía ser él quien lo hiciese.

Y entonces, en medio de las discusiones, muchas veces nace entre ambas partes una especie de compromiso para que no se aireen las deficiencias que van presentándose, conformándose una especie de pacto de no agresión mutua. Responsabilidades internas y externas que convergen en una postura común.

Hace ya muchos años cayó en mis manos un artículo de la revista Machine Design titulado “Keeping Projects Costs In Line” que aún conservo. En él se contraponían las evoluciones de dos proyectos, uno bajo control y otro no. En este último, el optimismo inconsciente, el comienzo de los informes numerados y la posterior vaga sospecha derivan en la fase de pánico.

Lo cierto es que han pasado casi 40 años, pero parece que fue ayer mismo, a tenor de la vigencia de los conceptos expuestos entonces. Lo que más gracia me hizo en su momento fue lo del remate de la etapa de pánico con el castigo ejemplar al inocente, descrito además como “Rito”, y el posterior remate de la jefatura con cambios traumáticos en la organización.

Visto lo visto en todos estos años, la situación se replica con una cierta frecuencia, aunque existe otra variante con la que culminar el proceso que es la de intentar taparlo de alguna forma.

El entrenador se ha equivocado en la alineación y los jugadores no han hecho lo que debían. Lo inexplicable es que, habiendo banquillo de sobra, el entrenador no sólo siga en el puesto, sino que repita alineación en el siguiente partido.

Son reacciones a veces esperables de la condición humana. Son maneras de que no trascienda, al menos no demasiado, una realidad incómoda. Son formas de taparse las vergüenzas. Son, en definitiva, PACTOS DE TRISTEZA.